A管理模式回到北京

对于刘光起这个名字和《A管理模式》这本书，热情的北京人也许还有些陌生，但光起先生的足迹已经踏遍了祖国的大江南北，全国有4万多人听过他的宣讲，其中千人以上的大型宣讲会达20场，此外还有2000多人参加《A管理模式》高级研修班，学员遍及全国各城市的众多大中型企业，《A管理模式》所到之处无不受到当地企业的热烈欢迎。

1998年4月光起先生应邀赴川参加华西都市报“四川企业借脑工程”大型宣讲会，其情景着实让人感动与惊叹。在成都军区大礼堂举行的报告会上，光起先生一口纯正京味，妙趣横生的演讲，博得一阵又一阵热烈的掌声。与会者被《A管理模式》一个又一个新奇的观点所吸引，更折服于它极具实际意义的可操作性。一位小姐在自己最欣赏处竟独自鼓掌十几下，这在安静的场内显得分外响亮。光起惊问：“是有不同看法么？”这位小姐大声回答：“我非常欣赏您的说法！”话音落地，掌声雷动。

光起先生是1998年4月24日到达成都的，本以为报告会一完就可以回京，没想到一来就无法脱身。26日的报告引起了强烈反响，一结束光起就被成都的企业争相邀请出席各类座谈会，开展考察、咨询活动，每天晚上都与企业家们谈到深夜。“五·一”期间，刘光起无法回到北京，留在重庆成都为企业做咨询策划。

直到5月8日，光起先生才结束在巴蜀各地的滚动演讲活动，疲惫不堪地脱身离川，匆匆丢下助手解决企业的“纠缠”，只身“逃回”北京。临行前，他感慨地对记者说：我真没想到“借脑”工程影响这么大，更没想到四川企业这么爱“追星”！

1998年11月18日，河北省石家庄市可容纳1600人的河北会堂，座无虚席，光起先生极具感染力的宣讲让所有的人竖起了耳朵。这众多的听众中，有收入不菲的经理、老板、厂长们，但更多的还是普通的工薪阶层。令人吃惊的是他们都至少花费了300元才获得了今天的入场券。没有赠票，没有上级的硬性指令，没有主办单位的强买强卖，大家就都这么自觉自愿地，蜂拥着来倾听《A管理模式》了。

会后，省委秘书处的一名秘书来到光起公司在当地的推广中心，索要一些资料。攀谈中，说到会议的成功召开，他无意说出：“我们的一位副省长是自己买票参加这次宣讲会的。”当时，在座的同志都感到十分诧异，异口同声：“为什么？”原来，省委订的五张票远远满足不了需要，踊跃要求参加的同志实在太多了。这位副省长得知这种情况后，又购买了一张门票。没有特殊的安排，更没有显眼的位置，他就是被《A管理模式》吸引来了，在会场的一个角落里，细心聆听，像是课堂上的一名学生。

邀请光起老师讲学的企业，络绎不绝，新闻媒体更是紧追不放，纷纷载文报道各地盛况，介绍光起其人和《A管理模式》。

1997年9月21日，《北京青年报》率先以头版头条刊登“首部管理模式诞生——为中国现代化企业注入灵魂”，很快《工人日报》也以整版刊登“企业需要模式化管理——北京首家管理模式设计中心推出《A管理模式》”；《经济日报》载文：“管理咨询业大有可为——记北京光起管理模式设计中心”；《中国企业报》头版刊发新闻：“《A管理模式》专家论证会在京举行”；《中国民航报》发表“《A管理模式》——奏响企业管理的强音”。此外这几家报纸还纷纷开设专栏连载《A管理模式》崭新观点。

外地报纸中《三峡都市报》、《厦门晚报》、《华西都市报》、《中国航天报》，《中国船舶报》、《中国科学报》以及《中国经济信息》半月刊都在显要位置报导了刘光起和他的《A管理模式》。《新民晚报》、《重庆商报》、《燕赵都市报》、《河北日报》、《石家庄日报》、《天津日报》以整版篇幅刊登《A管理模式》。

与此同时，中央电视台“财经报导”播发了《A管理模式》专家论证会消息：

“日前，中国企业家协会邀请首都部分经济界专家学者，对《A管理模式》进行了论证。

《A管理模式》是在外企工作多年的刘光起先生，在实际工作中总结出的一套现代企业管理模式。该管理模式对企业的组织系统、企业文化系统及垂直指挥系统等九个方面进行了论述。

论述中，专家们认为这套模式不是空洞的理论，它来源于实践，具有较强的操作性。

《A管理模式》的成功之处在于它将企业经营者日常的经验理论化，规范化了。

专家指出，在西方发达国家，企业管理模式及职业经理已存在了许多年，但是在我国这方面还是一个空白，只有将现代管理引入企业中，才能使中国的企业步入现代企业制度的轨道。”

1998年6月22日开始，中国教育电视台用半年时间，每天连续播出了《A管理模式》的二十讲培训教程，创下该台最高收视率！

一年多来，《A管理模式》一书销量突破10万册，VCD培训教程销量近万套，众多企业纷纷利用周六时间组织员工学习《A管理模式》。同时，刘光起和他的《A管理模式》在全国各地引起了越来越多人士的关心和兴趣，大家在问刘光起是谁？《A管理模式》到底是什么？

●背景资料

刘光起北京人1946年生

1983年改革开放，参加了中国最早的大型合资企业，五星级的长城饭店的筹备工作，也成为第一批被端走铁饭碗，在外企当“雇员”的干部。历时十多年，接受了国际喜来登集团、荷兰饭店管理学院、美国维多利亚培训公司对管理人员的大量培训。

在长城饭店任职期间，有幸为邓小平、李鹏等中央领导人，里根、布什、卡特、中曾根等外国元首及洛克菲勒、哈默等世界级的大佬组织过数十次国宴和各类活动。

1988年至1990年，签约到喜来登集团在澳大利亚的一座五星级豪华酒店SheratonMirage做部门经理，并为其筹办了后来被评为“昆士兰最佳中餐厅”的长城餐厅。

1993年，似有所悟，以多年在跨国公司所学，提出“示范性管理”的设想，在数家民营和国有企业任总经理或执行总经理。在工作中，取得较好效果并总结出《A管理模式》。

1997年，合作成立“北京光起管理模式设计有限责任公司”，刘光起任首席设计师，同年九月出版《A管理模式》一书，并可为大中型企业提供培训和行政管理模式设计等服务。

现任：中国管理科学学会理事；中国技术经济研究会学术顾问。

刘光起说：《A管理模式》不是百病全医的灵丹妙药，更不是放之四海而皆准的真理。企业管理的胜败取决于项目、环境、管理和机遇，管理只是其中之一。而管理又分各行各业，《A管理模式》只是一套企业内部的行政管理模式，为企业提供科学的权力分配系统，它的理论三大基础是基于我国各项法律、利益驱动机制和现代管理理论，它推崇受监督的个人负责制，强调以人为本，呼唤职业经理，是职业经理人的操作指南。

《A管理模式》来源于跨国企业集团，与国际接轨；它产生于中国这块土地，具备了足够的中国特色，能适应中国的各种特殊环境。它诞生于计划经济向市场经济转轨的特殊历史时期，本身还在不断完善和发展。

企业内部行政管理模式不解决企业特有的专业问题，但为企业科研、生产、营销、质量控制、名牌战略等各种经营活动提供坚实高效的科学的操作平台。

可能有朋友要问：为什么叫《A管理模式》？

因为还没有发现“B”。《A管理模式》希望属于中国的B、C、D……W，各种成套的管理模式出现，那才是中国企业的春天。

A其实是代数式里的一个字母，它可以置换成《西太平洋》、《名流》、《新星》等各公司自己的名称，以此命名管理模式。

一些朋友还做了其它各种解释，《A管理模式》都欢迎。

说到底，A是个既有意义、又无意义，叫起来响亮、上口、易记的名字。

刘光起在致管理界同仁的信中写道：在A管理模式的模式化管理下，回扣不敢吃了，物品有人管了，扯皮行不通了，功劳有人记了，效率高了，干劲足了，利润增加了，企业发展了。

去看看那些遍布世界的跨国集团吧。很多名下的企业，并非都是他们自己的财产，他们只是负责管理，只是保姆而已。他们只拿出一套“管理模式”，派出一批富有行政管理经验的职业经理，就把别人用几亿资金才能收购的企业置于自己的名下。这些保姆已经使孩子姓了他们的姓。管理模式加职业经理，造就了一个又一个跨国界的企业王国。

以管理模式为核心的企业集团，每增加一个新成员，集团的力量就进一步壮大，这些集团以管理模式为核心，以同一的管理模式改造复制的企业，并不一定都有产权关系，不一定持有股份。例如：喜来登（Sheraton）、摩托罗拉（Motorola）、松下（Panasonic）、可口可乐（Cocacola）、壳牌（Shell）、麦当劳（Mcdonald’s）、肯德基（KFC）等等。

模式不是点子，不是能人，它是可复制的东西，比能人和点子更管用。

《A管理模式》提供了职业经理应掌握的一系列切实可行的、卓有成效的管理思想和工作方法。

预算是企业的核心要使企业按预算经营，有计划地运作，企业必须掌握自己的命运，命运体现在预算的每一个数字当中。企业要随时关注预期利润线、投资平衡线、企业维持线、生产维持线。《A管理模式》认为，职业经理必须能懂预算，会看预算、会用预算控制和指导企业工作。

设立机构和岗位在组织系统中，组织机构的设计原则是一个上级的原则，责权一致的原则，既无重叠，又无空白的原则。在不少企业，一项工作安排几个部门联合管理，如防火工作让保安部和行政部一起抓，A模式认为这是机构设置的大忌，因为这是企业各部门互相扯皮，相互推诿责任的根源。职业经理要掌握机构设置和岗位设置的方法和原则。

特色竞争才是企业发展长久之计刘光起先生说企业要形成自己的经营理念。企业文化的形成包括企业的昨天、今天和明天，应建立企业大事记，编制企业辞典，规划企业未来。通过建立企业的理念系统和视觉识别系统，制定员工手册和树立企业形象，使企业在外部形成有特色的市场竞争，在内部形成共同语言、行为规范。以企业文化为基础，建立起自己特有的品牌，才能在长期的竞争中取胜。职业经理要掌握品牌建设和炒作的基本手段。

指挥的逐级原则《A管理模式》在垂直指挥系统里谈到，上级的对错由上级的上级来裁定，否则权力就会受到损害、纪律受到危害、秩序受到扰乱，稳定就会受到威胁。上级经理在指挥下级时，要遵循逐级的原则，上级对下级可以越级检查，但不能越级指挥，上级经理在发现问题后，不要直接对员工发出更改命令，而应告诉直接下级，这样逐级把命令发布下去，就不会造成工作的混乱，或让员工无所适从，也不会导致领导与领导之间、领导与群众之间的矛盾。

企业工作程序化《A管理模式》在横向联络系统中谈到，企业的自动化控制水平反映了一个企业的效率，企业内部的各部门应是相互服务和相互制约的。现在有不少企业存在这种情况，业务员联系到客户后，企业允许业务员直接带发票上门收钱、送货，久而久之，业务员和客户就成了私人关系，就会产生私下交易，一旦业务员离职，这个客户就丢掉了，企业经理完全在业务员的控制之下，其危害可想而知。而A管理模式为企业建立严密的工作程序，用程序建立起受监督的个人负责制。不了解怎么偷的人不能当经理。

建立检查反馈系统是企业长久动作的保证检查是一个容易得罪人的差使，或者没人干或者不坚持。就算查了，也不汇报，不处理，或者根本查不到点儿上。这就是许多企业目前的检查。企业应建立检查反馈系统，区别不同的检查方式，并及时反馈，分析并行使正确的检查权和处理权。它遵循控制点原则，真实的原则，概率原则。职业经理应明确检查是直接责任，建立检查网，使检查表格化。

合适偏高的用人原则在人才选用和招聘系统中，《A管理模式》提供给经理的方法很多。比如它不赞成一味强调高素质人才，而应该是相应的岗位用相应的人。如用一个大学本科生去当保安，必然会使他心理失衡，无法安心工作，工作成绩不会好于一个高中毕业生。识别人，把人放到合适的岗位上，采取合适偏高的用人原则十分重要。

一个合格的管理者就是一个合格的培训者培训系统是为企业培养人才。培训是企业活动的重要组成部分。领导者应学会把80％的命令变为培训，应学会将上司的面孔变成老师的笑容。经理应是合格的培训师。

激励为企业注入活力，激发干劲，发挥潜能激励系统又叫“两油”系统——“动力油”和“润滑油”。如何运用“两油”系统，正确看待下岗分流、建立雄心计划以及怎样以物质激励做基础，都将在这一个系统中找到答案。